無錫市濱湖實驗幼兒園（以下簡稱“濱湖實幼”）于2002年邁上集團(tuán)化辦園之路，先后創(chuàng)辦了9所分園，其中5所分園實現(xiàn)了自主辦園。成熟的分園從集團(tuán)中分離，是集團(tuán)化辦園發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，但分離不是簡單意義上的“減法”，而是不斷解決一個又一個問題的過程。

　　人財物如何“分家”

　　分園獨立，意味著集團(tuán)園內(nèi)部要“分家”，原先屬于大家的“共同資產(chǎn)”——人、財、物要合理分配并再優(yōu)化。如何切割才能既保障分園獨立“造血”又不損傷集團(tuán)“元氣”，是需要平衡的難題。

　　2021年，西園分園和紅山分園同步獨立，在主持“分家”過程中，集團(tuán)對分園管理人員、骨干教師等全體教職工均采取“人不動，關(guān)系動”的人事分割辦法。這么做的前提是，每所分園在多年集團(tuán)化辦園流動機制下已實現(xiàn)了師資相對均衡。這一做法既保障了即將獨立運行的園所擁有高效、協(xié)作的核心團(tuán)隊和穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的教師隊伍，也體現(xiàn)了集團(tuán)化辦園促進(jìn)區(qū)域?qū)W前教育高質(zhì)量發(fā)展的社會效益。在財、物“分家”方面，我們公平地按照幼兒人頭數(shù)進(jìn)行經(jīng)費清算，并邀請上級財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人見證，避免因分割不清造成未來資產(chǎn)和事務(wù)的糾葛。

　　在人、財、物等資源切割的同時，集團(tuán)還面臨一道新的“附加題”，即對集團(tuán)資源的重新盤點、優(yōu)化配置和高效利用。2019年，集團(tuán)緊密型園區(qū)為8個，2023年縮減為3個，各分園在地域上逐漸聚合。我們將這個過程視為再次促進(jìn)各園區(qū)經(jīng)驗成果互學(xué)互鑒的機遇，可以推動集團(tuán)不同園區(qū)人員、課程、環(huán)境等關(guān)鍵資源的深度整合。如開展跨園區(qū)“走園日”活動，將幼兒學(xué)習(xí)資源由本園區(qū)拓展至集團(tuán)其他園區(qū)，拓寬幼兒視野，為幼兒創(chuàng)造“設(shè)計走園路線”“交一個跨園區(qū)同樣班級同樣學(xué)號的新朋友”等多元學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)契機。

　　組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)新格局

　　分園獨立，意味著集團(tuán)規(guī)模縮小，原先的組織結(jié)構(gòu)必然不適應(yīng)新格局。比如，園區(qū)減少，班子成員和中層管理人數(shù)自然相應(yīng)減少，但各條線工作量并未減少，甚至還增加了許多“分家”后產(chǎn)生的幫扶事務(wù)。同時，集團(tuán)內(nèi)原先的部門、崗位等各要素的關(guān)系及其分工合作、相互協(xié)調(diào)的關(guān)系被打破，組織結(jié)構(gòu)的重建成為一道看不見的“坎”。

　　在兼顧組織結(jié)構(gòu)自身優(yōu)化的可行性、各崗位人員的業(yè)務(wù)成熟度及教職工對各項工作的執(zhí)行力等因素的基礎(chǔ)上，我們積極探索并采用“拼圖式”結(jié)構(gòu)和“雙元驅(qū)動型”結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)不同階段組織結(jié)構(gòu)從“破”到“立”的循環(huán)過渡。拼圖式結(jié)構(gòu)是一種靈活的組織架構(gòu)設(shè)計，類似于拼圖的方式。其特點是根據(jù)組織在某個特定階段或特定任務(wù)中的需求，臨時組建小團(tuán)隊，以解決當(dāng)前組織內(nèi)資源或能力不足的問題。比如，為解決分園獨立造成的教科研斷層問題，集團(tuán)創(chuàng)建“課程部”這一新部門。拼圖式結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)組建部門、選擇合適的人，從而使團(tuán)隊無縫銜接并靈活應(yīng)對組織變化。它的難點是作為“拼圖”的新部門與原有組織結(jié)構(gòu)之間銜接處的咬合，需要領(lǐng)導(dǎo)層在運行初期對復(fù)雜的環(huán)境作出及時有效的反應(yīng)。

　　雙元驅(qū)動型結(jié)構(gòu)，是一種將傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的模式。它的特點是將固定的層級架構(gòu)與以項目為中心的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)結(jié)合，形成雙向驅(qū)動。在科層制部分，它提供了集團(tuán)的基本框架，確保園所日常事務(wù)有序運作。而網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)則更具靈活性，通常是臨時性的小組或項目團(tuán)隊，用于解決具體任務(wù)或項目中的問題。比如，集團(tuán)創(chuàng)建的“實物編程游戲小組”就是這種網(wǎng)絡(luò)化組織，跨越多個園區(qū)，以任務(wù)為導(dǎo)向合作。雙元驅(qū)動型結(jié)構(gòu)通過兩種不同模式組織的結(jié)合，既確保了日常事務(wù)的穩(wěn)定，又為靈活應(yīng)變提供了空間。

　　年輕干部如何快速成長

　　分園獨立，意味著成熟的管理干部提任加速，集團(tuán)內(nèi)部年輕干部的培養(yǎng)需求和難度加劇，怎么辦？我們采取的策略是加大對中層干部和骨干人才的培養(yǎng)，將著力點放在“人崗”優(yōu)化配置和“組團(tuán)”成長機制的建立上。

　　管理隊伍中“人崗”匹配度遭遇挑戰(zhàn)的關(guān)鍵期，是每次分園獨立后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，人員與崗位會出現(xiàn)新人新崗、新人舊崗、舊人新崗、舊人舊崗等情況。面對這一現(xiàn)狀，集團(tuán)堅持“在做事中培養(yǎng)人”的理念，并理性地兼顧人的因素，雙向分析每個現(xiàn)有和潛在管理人員發(fā)展水平和崗位需求，合理定崗定人。如新人新崗情況下，給新上任的管理人員匹配新崗位的單一任務(wù)，讓其在一定時間內(nèi)聚焦一項任務(wù)快速提升管理能力；新人舊崗情況下，新任管理人員擔(dān)任集團(tuán)內(nèi)舊崗位，協(xié)調(diào)做好舊崗位的交接工作，帶著“人”和“崗”的已有經(jīng)驗，加快適應(yīng)與融合；舊人新崗情況下，成熟的管理人員換了新崗位接受新任務(wù)，集團(tuán)要提供明確的新崗位職責(zé)，以幫助成熟的管理人員快速厘清和適應(yīng)新崗位工作要求；舊崗舊人情況下，成熟的管理人員繼續(xù)擔(dān)任原有崗位，主動承接或自我設(shè)定具有發(fā)展性、挑戰(zhàn)性的新任務(wù)。以上“人”與“崗”適配度的提升，要求每位成員成為更綜合的管理者。當(dāng)管理者視野不再局限、視角不再單一、經(jīng)歷不斷豐富、經(jīng)驗不斷更新，才有可能將紛繁復(fù)雜的各項工作整合、貫通，并真正匯聚到幼兒的學(xué)習(xí)與發(fā)展上。

　?。ㄗ髡呦到K省無錫市濱湖實驗幼兒園教育集團(tuán)總園長）

《中國教育報》2025年08月03日 第02版